Post-Merger-Integration mit Carve-Out bei einem Nischen-Weltmarktführer im Maschinen- und Anlagenbau

Holdinggeschäftsführer

Unternehmen:

Sondermaschinenbau, Losgrößen ca. 1 bis 100, ca. 540 Mitarbeiter, ca. 180 Mio. € Jahresumsatz

Ausgangssituation und Aufgabenstellung:

Aufgrund eines erheblichen Absatzrückgangs im Markt und dem damit verbundenen Ergebnisverfall entscheiden zwei Wettbewerber in einem Nischenmarkt des Maschinen- und Anlagenbaus, auf Ihrem Kerngebiet zu fusionieren. Ziel ist, die Grundlagen für eine zukünftige gemeinsame Innovationskraft zu schaffen.

Maßnahmen und Vorgehensweise:

Zunächst ist der Hauptstandort eines Wettbewerbers mit einem Carve Out aus dessen Gesamtorganisation herausgelöst worden. Zu Beginn sind dabei einzelne Funktionen durch die ehemalige Muttergesellschaft weiterhin erbracht worden, die im Laufe der folgenden Jahre dann komplett durch interne Lösungen ersetzt wurden.

Es folgte eine Anpassung der Produktionskapazitäten an mehreren Standorten sowie eine Bereinigung des Produktportfolios, indem ein gemeinsames Sortiment ohne Parallelentwicklungen verabschiedet wurde. Einzelne internationale Vertriebsniederlassungen wurden aufgrund regionaler Redundanz komplett geschlossen.

Der Vertrieb ist über eine Matrixfunktion dezentral gesteuert worden. Über Regionalverantwortlichkeiten ist eine Kontrollfunktion und Koordinierung der Aktivitäten gegenüber Kunden sichergestellt worden.

Weiterhin sind für alle beteiligten Tochtergesellschaften, die weiterhin dezentral geführt wurden, klare Regeln der Zusammenarbeit untereinander aufgestellt worden. Eine sehr flache Aufbauorganisation brachte in Kernprojekten die unmittelbare Steuerung durch die Holdinggeschäftsführer (und damit auch die Führung durch mich) mit sich.

Eine besondere Herausforderung stellte die Abwicklung von Großprojekten dar, an denen stets mehrere Standorte der Gruppe beteiligt waren. Dies erforderte eine konsequente und eindeutige Abkehr vom „Lokalpatriotismus“ der ehemaligen Wettbewerber.

Ergebnisse und Erfolge:

Innerhalb weniger Monate konnten fast alle Themen erfolgreich abgearbeitet werden. Lediglich die tatsächliche Integration der ehemaligen Wettbewerber zu einem gemeinsamen Unternehmen hat dabei deutlich länger gedauert und führte zum Teil zu personellen Neubesetzungen.

Es  sind unternehmerische Strukturen geschaffen worden, die im Laufe der Zeit problemlos immer wieder an aktuelle Bedürfnisse oder auftretende organisatorische Änderungen angepasst werden konnten. Unter gemeinsamer Flagge mit Beibehaltung der früheren Brands ist die Gruppe seitdem erfolgreich am Markt.