Case Study: Von der Idee bis zum Produktionsstart – Aufbau eines Unternehmens in den USA
Oktober 21, 2020
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5 wesentliche Erfahrungen und Erkenntnisse aus erfolgreich umgesetzten Restrukturierungsprojekten.

Bei der Umsetzung diverser Restrukturierungsprojekte sind mir immer wiederkehrende Situationen und Handlungsmuster in den Unternehmen begegnet. So unterschiedlich die einzelnen Projekte der Restrukturierung im Detail auch sein mögen, es finden sich Parallelen, die sich fast immer wiederholen. Hier skizziere ich die 5 wesentlichen Muster:

1. Es geht dem Unternehmen in der Regel immer schlechter als zunächst dargelegt.

Mit Start des Mandats erfolgt durch den Interim Manager zunächst eine effiziente Bestandsaufnahme der Fakten. Dabei treten fast immer weitere Probleme auf, die bislang so nicht benannt wurden und zum Teil die eigentliche Restrukturierung erheblich beeinflussen. Es kommt vor, dass die tatsächliche Situation vor Ort den Verantwortlichen gar nicht im Detail bekannt ist oder anders bewertet wurde. Es folgt daher ggf. eine Anpassung des Restrukturierungsplans (siehe auch: Punkt 3 des 12-Punkte-Plans für Business Transformationen.)

2. In den betroffenen Unternehmen ist nicht nur ein Fachbereich an der Krise schuld.

Es kommt natürlich vor, dass Schlüsselfunktionen in Bereichen falsch besetzt sind und der Schaden dadurch immens wird. Häufiger ist meines Erachtens allerdings der Fall, dass das Konzert der Fachbereiche nicht richtig zusammenspielt. Die Strukturen im gesamten Unternehmen passen nicht. Entscheidungswege sind zu lang, Abläufe sehr kompliziert, langwierig und fehleranfällig, keine brauchbaren Istdaten vorhanden, Vor- und/oder Nachkalkulationen fehlen deshalb, usw. Es ist „die Art und Weise“, wie das gesamte Geschäft betrieben wird, was den Betrieb in die Krise treibt.

3. Auch Geschäftsführer sind nur Menschen. Eigene Fehler zu erkennen, einzuräumen und zu korrigieren fällt schwer.

Wer handelt, macht auch Fehler. Für den Entscheider im Unternehmen ist es allerdings relevant, sich eine Struktur zu schaffen, dass diese Fehler nicht in die Katastrophe führen. Gibt es Kontrollinstanzen, die auch ein ausreichendes Verständnis vom Unternehmen und der Branche haben? Erhält der Entscheider im Unternehmen eine fundierte und durch ihn akzeptierte zweite Meinung? Wird das Know How der Führungskräfte und Mitarbeiter genutzt? Und: Ist der Entscheider in der Lage, sich selbst zu hinterfragen? Wenn nur eine dieser Fragen mit „Ja“ beantwortet werden kann, dann ist schon einiges erreicht.

4. Mitarbeiter sind, wenn überhaupt, nur sehr grob über die Situation des Krisenunternehmens informiert.

Eine gewisse Akzeptanz für Veränderungen, die zudem für Mitarbeiter häufig unangenehm werden können, setzt zumindest eine nachvollziehbare Information über den tatsächlichen Zustand des eigenen Unternehmens voraus. Insbesondere für Führungskräfte der mittleren Managementebene ist dies sehr relevant, da sie ja erste Ansprechpartner ihrer Kollegen sind und inhaltlich „mitgenommen“ werden müssen. Es geht um ein hohes Gut der Verantwortlichen: Glaubwürdigkeit.

5. Die Entscheidung, zu externer Hilfe zu greifen, fällt mitunter schwer; hinterher sind jedoch alle zufrieden, den Weg gegangen zu sein.

Zunächst wird mit Bordmitteln versucht, der Situation Herr zu werden. Das geht nicht selten schief und verschärft das Problem. Und wenn erst externe Geldgeber mitreden, dann ist es mit der eigenen Entscheidungsfreiheit ohnehin vorbei (siehe hierzu auch: Die 4 am häufigsten genannten Bedenken zu Einsätzen von Interim Managern).

Wer jedoch externe Hilfe zeitig nutzt und dies z.B. aufgrund eigener Erfahrung oder eingeholter Referenzen macht, dem kann geholfen werden.

Fazit:

Wenn wir uns all dessen bewusst werden, dann gelingt es möglicherweise, daraus zu lernen und die eingeübten Handlungsschemata und Gewohnheiten zu verlassen. Es wäre allen Beteiligten zu wüschen.