Erstellung eines unternehmerischen Konzeptes für eine international tätige Maschinenbaugruppe
Juli 7, 2020
4 Essentials für das unternehmerische Konzept in der Business Transformation
September 2, 2020
Erstellung eines unternehmerischen Konzeptes für eine international tätige Maschinenbaugruppe
Juli 7, 2020
4 Essentials für das unternehmerische Konzept in der Business Transformation
September 2, 2020
Show all

12 Punkte-Plan für die erfolgreiche Umsetzung von Business Transformationen

Wie der Einsatz und die Organisation des Transformation Managers im Unternehmen zum Ziel führt

Im Folgenden finden Sie stichwortartig eine Methodik und Systematik für Business Transformationen, wie z.B. die Integration von Standorten, Reorganisationen, Restrukturierungen, Standortschließungen oder Produktportfoliobereinigungen. Hierbei handelt es sich häufig „unangenehme Aufgaben“, die insbesondere einer besondere Expertise benötigen und die daher bewusst ein Externer, der Transformation Manager, übernimmt. Diese Vorgehensweise wird von mir, in entsprechenden Mandaten an das jeweilige Projekt angepasst, erfolgreich eingesetzt.

1. Am Anfang steht das Ziel.

Wir starten mit einer klaren Definition und Vereinbarung der Zielstellung der Transformation. Was soll sich am Ende des Einsatzes gegenüber dem Stand heute verändert haben? Welcher Zeitraum ist (zunächst) für das Projekt geplant? Was darf keinesfalls passieren. Was muss auf jeden Fall erreicht werden.

2. Kommunikation ist (fast) alles.

Wir sind in der Lage, eine eindeutige Antwort auf die Fragen der Mitarbeiter, des Bertriebsrats und Führungskräfte zu geben: Was macht der Transformation Manager im Unternehmen? Was ist sein Ziel? Aktive Information aller Beteiligten wie Führungskräfte, Betriebsrat, Mitarbeiter. Im weiteren Projektfortschritt stets Updates geben. Bei vertraulichen Verhandlungen in der Berichterstattung darauf hinweisen, jedoch weiter berichten. Wichtig: In der Kommunikation stets die aktive Rolle einnehmen und diese nicht anderen Parteien des Prozesses überlassen.

3. Wo brennt es?

Neben dem eigentlichen Thema der Transformation klären wir: Wo gibt es ggf. nicht ausreichend berücksichtigte ganz akute Brandherde/Probleme, die sofort gelöscht/gelöst werden müssen, da sie auch für die Umsetzung der Transformation erfolgskritisch sind? Der Blick „von außen“ durch den externen Manager schafft nicht selten Klarheit für bekannte, jedoch verdrängte Herausforderungen.

4. Hier laufen alle Transformationsfäden zusammen: Das Projekt-Management-Office (PMO)

Je nach Projekt- bzw. Unternehmensgröße Installation eines PMO mit einem oder mehreren Mitarbeitern, die das Unternehmen, die Prozesse, Mitarbeiter, Strukturen, Kultur … kennen und strukturiert ein ggf. komplexes Projekt unterstützen können. Aufgaben: Steuerung von (Teil-)Projekten, Dokumentation des Projektfortschritts, Terminverfolgung, Einholung von Zahlen, Daten, Fakten aus dem Unternehmen, usw.

5. Das unternehmerische Konzept (UK) ist der ausformulierte Weg zum Ziel.

Aufnahme aller Ideen und Entwürfe, die fast immer bereits im Unternehmen vorhanden sind. Bewertung und Sichtung. Abgleich mit Ziel, Optimierung, Ergänzung. Analyse der Gesamtsituation mit der unternehmensübergreifenden Erfahrung des externen Transformation Managers. Wenn möglich Einbindung auch der mittleren Führungsebene, da insbesondere hier erhebliches Detail- und Fachwissen vorhanden ist. Frühzeitiges Einbinden erleichtert erheblich die spätere Akzeptanz bei der Umsetzung. Zahlreiche Interviews von Mitarbeitern vor Ort (!) an ihrem Arbeitsplatz durch den Transformation Manager führen. Aufnahme aller relevanten Fakten (z.B. anhand 7S-Modell). Ausformulierung des gesamten Konzeptes als Text (kein Powerpoint). Damit erhalten wir präzise Formulierungen. Auf den Punkt bringen, was wir wie machen wollen. Das Konzept beinhaltet von der Beschreibung des heutigen Istzustands über alle Maßnahmen den Weg zum Zielzustand und gibt Info über die geplante Dauer der einzelnen Schritte und des gesamten Projektes. Jede einzelne Maßnahme in der Transformation wird beschrieben, begründet und mit Fakten belegt, dass es so ist wie wir es beschreiben und was es bedeutet, wenn wir es nicht ändern (Check: Warum ändern wir das? Was wollen wir damit erreichen? Wie ist der Zielzustand?). Ggf. schrittweise Korrektur/Ergänzung des Konzeptes nach dem Zwiebelringprinzip. Mehr Details zum Aufbau eines unternehmerischen Konzeptes finden Sie hier.

6. Simulationsrechnungen als Planungsgrundlage.

Berechnung bzw. Abschätzung von Kosteneinsparungen, Absatzsteigerungen, Folgeeffekten und ihre Definition auf der Zeitachse verifizieren den jeweils aktuellen Stand des unternehmerischen Konzeptes. Wird das wirtschaftliche Ziel erreicht?

7. Deutschland ist Mitbestimmungsland.

Je nach Inhalt des Konzeptes Informationen an bzw. Verhandlungen mit den Arbeitnehmervertretern. Verhandlungsführung durch den Transformation Manager. Ggf. Abschluss von Interessenausgleich und Sozialplan. Hier hilft häufig die bereits frühzeitige Einbindung der Betriebsräte in Vorüberlegungen als vertrauensbildende Maßnahme. 

8. Stetige Abstimmung mit dem Kunden, insbesondere auch in Hinblick auf Verhandlungsspielräume.

Der Auftraggeber ist durch den Transformation Manager stets über den Stand des Transformationsfortschritts informiert. An einigen Stellen bedarf es neben der klaren Abstimmung des Ziels seiner weiteren ausdrücklichen Zustimmung. So z.B. bei der Verabschiedung des finalen unternehmerischen Konzeptes der Transformation (inkl. der Simulationsrechnung) und auch bei der Festlegung des  Verhandlungsrahmens mit den Arbeitnehmervertretern. Hier braucht es eindeutige und verbindliche (!) Absprachen.

9.Auch schlechte Nachrichten persönlich überbringen.

Transformation kann für Mitarbeiter auch schlechte Nachrichten bedeuten (z.B. Einkommens- oder Arbeitsplatzverlust). Soweit im Rahmen der Unternehmensgröße machbar persönliches Gespräch mit diesen Mitarbeitern durch den externen Transformation Manager. Nach Abschluss des Mandats segelt das Unternehmen dann unter interner Leitung weiter.

10. Und wieder: Kommunikation an alle Mitarbeiter.

Detaillierte Erläuterungen: Was haben wir im unternehmerischen Konzept beschrieben und festgelegt? Was steht ggf. in den Vereinbarungen mit den Arbeitnehmervertretern. Was bedeutet das für die Mitarbeiter? Wann setzen wir was wie um? Was ändert sich? Was bleibt gleich?

11. Und jetzt geht es erst richtig los.

Umsetzung der ersten Einzelmaßnahmen des Projektes gemäß UK bzw. den Verhandlungsergebnissen. Vorbereitung zukünftiger Schritte, die ggf. zeitlich nach der Beendigung des Einsatzes des Transformation Managers erfolgen. Messmethoden für den Erfolg der Maßnahmen implementieren. Ggf. KPI-Konzepte anpassen.

12. Und zum Schluss: Transformation ist nie zu Ende.

Ein Ziel des Transformation Managers ist die Implementierung des Verständnisses, dass eine solche Transformation kein einmaliges Ereignis ist, nach dem alle wieder zum Tagesgeschäft übergehen und froh sind, dass der Kelch an Ihnen vorbeigegangen ist. Vielmehr ist es das Ziel, bei den Mitarbeitern eine Akzeptanz und den Führungskräften die Bereitschaft und die Fähigkeit zur permanenten Transformation ihres Unternehmens zu schaffen. Führungskräfte müssen lernen, den Status Quo immer wieder zu hinterfragen und Veränderung zu initiieren (siehe auch: Die permanente Transformation – und warum „Planstellen“ in dynamischen Unternehmen nichts zu suchen haben).